Ищем зоны развития в главном офисе

Обычно в поисках зон развития, в компании организуют проверки конечных исполнителей. В случае торговых сетей — это розничные магазины. Однако не всегда низкая эффективность бизнес-процессов обусловлена плохой работой линейных сотрудников. Часто причина кроется в верхних эшелонах.

Найдем настоящую причину

Представьте типичную для торговой сети ситуацию подготовки к проведению маркетинговой акции. Отдел маркетинга подготовил все необходимые материалы и передал их в подразделение логистики. Работа выполнена и остается ждать результатов. Но вот, до старта акции остается несколько дней, а магазины не подготовлены: витрины не оформлены, реклама не запущена, промоматериалы не используются. Из всего этого делается вывод — директора магазинов плохо выполнили свою работу. Но сами они это отрицают.

Начинается разбирательство и выясняется, что, передавая оформительские материалы в отдел логистики, маркетологи не приложили карту распределения по магазинам, в которой должно быть указано куда, что и в каком количестве отправлять. «Логистика» просто передала материалы на склад для последующей отправки, где они и находятся до сих пор, потому что никто не знает, что с ними делать.

Ситуация могла быть иной. Коробки могли разделить «поровну» и отправить по всей торговой сети. В любом случае результат плачевный — магазины не готовы к проведению маркетинговой акции, но виноваты в этом не директора, а отдел маркетинга.

Решаем проблему

Продолжим пример с потерявшимися оформительскими элементами. Решение проблемы обычно происходит следующим образом:

1. Проверка выявляет то, что магазины не готовы к проведению акции. В качестве причины директора называют отсутствие промоматериалов.
2. Эта информация передается региональным директорам.
3. Региональные директора сообщают о проблеме руководителю отдела розницы всей торговой сети.
4. Директор по рознице переадресует проблему в подразделение логистики.
5. «Логистика» сообщает о том, что все материалы были в срок переданы на склад.
6. Склад рапортует о том, что оформительские элементы поступили без соответствующей документации по распределению между магазинами.
7. Отдел маркетинга исправляет свою ошибку.

В итоге на выяснение причин потрачено много времени и ресурсов. Между тем, все можно было бы решить за один день, если использовать MD Audit.

Направляем отчеты ответственным лицам

В больших компаниях встречаются случаи перекладывания ответственности друг на друга между подразделениями. Мы это уже показали на примере с оформительскими материалами, когда «розница» и «маркетинг» обвиняют в задержке поставки «склад». Рассмотрим другой пример.

В ходе проверки магазина выясняется, что по внутреннему радио не ведутся трансляции текущих акционных предложений, а на экранах демонстрируются видеоролики, рекламирующие прошлогоднюю коллекцию. В этом случае чаще всего «виноватым» назначают директора магазина за то, что не следит за актуальной Promo-активностью компании. Это действительно может быть так, а возможно причина в том, что магазин просто не получил нужный аудиовизуальный контент от отдела маркетинга.

Чтобы избегать подобных спорных ситуаций, нужно разграничить проверки по зонам ответственности. Тогда их результаты будут сразу попадать нужному подразделению компании. Например, результаты проверки готовности магазинов к маркетинговым акциям должны поступать в отдел маркетинга, проверки IT-системы — к техническому подразделению, а бухгалтерские — к финансовой службе.

Используя систему MD Audit таким образом вы решите сразу 2 задачи:

1. Генеральный директор будет видеть всю картину функционирования компании по всей вертикали управления. Это поможет находить зоны роста, модернизировать бизнес-процессы для большей эффективности.
2. О проблеме будет сразу известно владельцу бизнес-процесса, а значит, ее можно будет решить с минимальными потерями времени.